Um ano atrás, no tradicional encontro de fim de ano, o alto comando do grupo Votorantim celebrou com mais de 350 líderes de todas as áreas de negócios presentes em um luxuoso hotel de São Paulo, uma era de grande prosperidade no conglomerado paulista, que estava próximo de completar 90 anos. A apresentação de números recordes de produção, crescimento contínuo de receita e acelerado avanço da presença internacional em novos rincões foi recheada pela mensagem que traz a marca do DNA da Votorantim: a capacidade de superação.
O tema do encontro, que lançou novas aspirações para os próximos cinco anos, como dobrar a receita para R$ 60 bilhões, mostrava ampla confiança no caminho traçado para o futuro. "O impossível não tem lugar nessa história", dizia. As vésperas de um novo encontro com os líderes empresariais do grupo, que deve ocorrer em dezembro, a festa da Votorantim será provavelmente menos pomposa. E o grupo terá de demonstrar, mais uma vez, sua capacidade de superação em um cenário conturbado de crise financeira e uma possível recessão econômica mundial.
Pela primeira vez em quase duas décadas, o que não se via desde o Plano Collor, o grupo sentiu o baque. Inabalável, o conglomerado paulista foi atingido pela recente crise financeira, com perdas inéditas de R$ 2,2 bilhões em operações financeiras derivativas, complicações para concluir a negociação para assumir o controle da Aracruz Celulose e dificuldades com seu braço financeiro, o banco Votorantim, cuja uma participação relevante foi colocada à venda.
Em meio à crise, a Alellyx e CanaVialis, duas empresas de biotecnologia do grupo, foram vendidas à americana Monsanto por US$ 290 milhões. Embora o grupo tenha insistido que a venda dos ativos não tenha tido relação com o quadro adverso, a alienação das empresas foi vista como uma busca rápida de recursos para recomposição do caixa. Além disso, sofreu uma severa crítica por parte de técnicos do governo porque essas empresas foram financiadas com dinheiro público e avaliavam que ainda tinham grande potencial de crescimento.
A terceira geração da família Ermírio de Moraes, que tomou as rédeas do grupo há sete anos, se depara diante de perspectivas nada fáceis. Os filhos e primos, descendente de quatro ramos familiares, terão sua maior prova de fogo. Com a brusca queda nos preços das commodities metálicas e agrícolas e um quadro de escassez de crédito para suas exportações, inúmeros projetos de investimentos estão sendo revistos, com paralisação, adiamentos e mudanças nos orçamentos. Fatalmente, o grupo revisará o plano de investimento de R$ 25,7 bilhões até 2012, anunciado em outubro do ano passado, apenas no Brasil.
A lista de cortes já começou. A fábrica de celulose no Rio Grande do Sul, um investimento estimado em R$ 4,4 bilhões, foi adiada. A primeira fase do projeto de polimetálicos em Juiz de Fora (MG) será retardada. A segunda fase, não tem previsão. Em Goiás, o projeto de ferro-níquel, avaliado em R$ 2 bilhões, foi completamente paralisado. A construção de uma nova siderúrgica em Resende (RJ) começará a operar em maio com metade de sua capacidade prevista. O projeto de expansão de metalurgia de zinco, situado em Três Marias (MG), em 80 mil toneladas/ano, também passará pela revisão. Sem esses projetos e outros que estavam em estudos avançados, o objetivo de atingir a meta de dobrar a receita será afetado.
Envolvida em inúmeras dificuldades, até o modelo de gestão, montado no fim de 2001 para acomodar os oito integrantes da terceira geração que reúne primos e irmãos e um batalhão de executivos, começa a ser questionado. Procurada nos últimos dois dias, a direção do grupo não deu entrevista. Mas emitiu uma nota, dizendo que o grupo não estuda mudanças no seu modelo de governança adotado na holding. "Vale ressaltar que esse modelo de gestão garantiu ao grupo um crescimento da ordem de dois dígitos ao ano desde 2001", completa a Votorantim na nota.
Os últimos acontecimentos pós-crise abalaram os alicerces da espartana família Ermírio de Moraes. Aos 80 anos, Antônio Ermírio de Moraes, que ocupa a presidência do conselho de administração do grupo e considerado guardião dos seus valores, prezando a filosofia de austeridade e empenho no trabalho, teria ficado "muito aborrecido e irritado" ao tomar conhecimento dos prejuízos causados pelas operações financeiras derivativas realizadas dentro da holding Votorantim Participações, segundo apurou o Valor.
O grupo se encontra às voltas para mostrar que mantém seu perfil de solidez financeira. Mas, ao mesmo tempo, a Votorantim tenta desarmar algumas armadilhas na qual se meteu. Uma delas é o desfecho da negociação para assumir o controle majoritário da Aracruz, fabricante de celulose que já detinha uma participação e também levou prejuízos com operações derivativas. Ou o grupo Votorantim paga os R$ 2,7 bilhões acertados para honrar o contrato "irrevogável e irretratável" pelas ações da Arapar - liderada pelo grupo norueguês Lorentzen - na Aracruz ou desembolsa R$ 1 bilhão para se desfazer do negócio a título de multa.
Outro imbróglio é o Banco Votorantim, que assumiu grandes proporções dentro da companhia, respondendo por um quarto da receita de todas as operações no tradicional conglomerado industrial. Com a crise de liquidez, o BV começou a enfrentar problemas no ramo de financiamento de veículos. O banco vinha tomando recursos pelo prazo de um a dois anos e usando como funding de financiamentos de longuíssimo prazo. A possibilidade de venda de uma participação minoritária (até 49%) ao Banco do Brasil seria a saída mais certa para capitalizar o grupo, que teve de ser socorrido pelo Banco Central, segundo fontes do mercado financeiro. A venda pode trazer R$ 7 bilhões para o caixa do grupo.
Segundo observadores dos movimentos do grupo Votorantim, as recentes dificuldades se explicam pela mesma receita de sucesso dos últimos tempos. Diferentemente das primeiras oito décadas, quando o grupo praticamente reinvestia apenas o lucro de suas operações nos próprios negócios, o conglomerado viu nos últimos dez anos sua receita ser multiplicada por 8,4 vezes e seu lucro líquido crescer 16 vezes graças ao uso mais intenso e frequente de capitais de terceiros.
No desenho realizado pela consultoria McKinsey, contratada pelo grupo no fim dos anos 90 para elaborar uma solução para o processo de acomodação dos herdeiros da terceira geração na administração da companhia e a profissionalização do grupo, o modelo de gestão, que sobrepõe uma holding sobre unidades de negócios, passou a ser uma fonte de elogios. Até então, prevalecia um modelo no qual cada unidade tinha sua independência operacional. Por exemplo, Antônio Ermírio de Moraes cuidava da área de metais, e o José Ermírio de Moraes, falecido em 2001, supervisionava a área de cimento.
O grupo passou a gerir um caixa único estimado em R$ 10 bilhões, oriundo de todas as suas unidades, que deu mais poder na negociação com fornecedores e clientes - o grupo compra inúmeras matérias-primas e contrata serviços estratégicos de logística, muitos deles dependentes de grande escala. Esse poder de barganha faz com que a Votorantim obtenha muita sinergia nas suas operações.
Mas a crise expôs as fragilidades desta estrutura, mostrando seu custo ao grupo. "A holding ficou pesada demais", disse uma pessoa a par da situação do grupo. Sua eficiência teria sido abalada, com a contratação de muita gente de fora, vinda de diversas origens e que não foi integrada ao modelo de gestão da Votorantim. Em meio a um jogo de vaidades entre executivos, teriam surgido duplicidade e sobreposição de comando e interferências sobre as atividades de cada líder das unidades de negócios.
Até para justificar a existência da holding, executivos apostaram na tarefa de buscar ganhos com o caixa forte, apostando em operações com dólar no mercado futuro estimadas em US$ 6 bilhões, que acabaram, na brecada da crise, em prejuízos e expondo o grupo à riscos além do negócio de produzir alumínio, celulose, cimento ou suco de laranja.
"Até então, o modelo funcionou bem. Não por outra razão que o grupo conseguiu obter o grau de investimento", diz uma fonte, indicando o triplo selo concedido pelas agências de ratings Standard&Poor's, Fitch e Moody's para uma única companhia de capital fechado do país. "O grupo precisa de um modelo de governança, mas exagerou na dose", acrescentou.
Há quem diga que a família estuda fazer um enxugamento na estrutura de holding, o que levaria os oito membros da família a se dedicarem mais de perto atividades diárias dos diversos negócios. Uma pessoa a par das movimentações do grupo disse que até a holding poderia ser eliminada e a diretoria-geral extinta e parte dos integrantes remanejada.
"O grupo deve cortar na carne". A expectativa, segundo informação de um executivo com trânsito entre os acionistas, é que as decisões mais duras sejam tomadas logo após a conclusão da venda de participação do banco.
O momento é de avaliar quem tem a contribuir com o grupo. Esses profissionais ficarão, afirma outra fonte a par do que se discute entre as paredes da sede da holding, no Itaim-Bibi (zona sul da capital paulista), e a sede do grupo, na Praça Ramos (no centro), onde está o quartel general ocupado por Antônio Ermírio de Moraes. A mensagem dada pela família neste momento em que vive o grupo é "vamos enterrar os mortos e cuidar dos feridos", completa uma fonte.